李先生在一家软件公司做高级软件开发工程师，是领导眼中的明星员工。当他被指派去协调一个团队时，感到很高兴，因为自己终于有机会成为管理人员。但他很快感到沮丧和挫败。因为那些对他来讲很容易的工作，他的团队却无法按时完成。在角色转变几周之后，他检查团队成员所写的代码时，开始考虑要不要将团队的成果丢弃，自己重新写一个。他认为，自己如果稍微加加班，可以抵得上这个团队的成果。
当员工从业务骨干转变为管理者时，往往会遇到这种情况，尤其是当有人被指派去领导自己的同事时，但是一心想着自己来做，试图将一切都亲力亲为的做法，很难抛弃旧的思维习惯。一个管理者需要努力成为一个好的老师和指导者，帮助自己团队的成员提高和成长，最终提升整个团队的能力。在转变思维方式时，有几点需要记住。其中一些建议似乎是老生常谈，但当你面对新的责任和压力时，这些基本要点往往会被你抛诸脑后。
一、眼光放长远
当骨干员工时，只需埋头苦干，将全部精力放在完成自身手头上的工作，而管理者则需要向前看。优秀的管理者会用大量的时间来协调大局、绘制蓝图、预测挑战，将团队中每个成员的独立工作联系到一起，同时还需要跳出理想状态，考虑一切有可能会出现的情况，尽可能地做到未雨绸缪。
如果一个新晋管理者想要树立大局观，有两件事情需要做好，其一是要清楚自己的部门，乃至整个企业的目标和需求。只有熟悉团队运作时所处的环境，才能更准确地预测到高层管理者的期望。其二是需要了解团队成员的能力，确定团队能力，将会更好地预见团队何时会遭遇瓶颈，可以对此设定相应的预期目标。
二、多问问题
当团队成员遇到问题时，新晋管理者会很自然地想要直接给其答案，或者是像李先生一样直接自己加点班完成。毕竟，管理者知道应当如何快速地拿出解决方案，将工作尽快完成。但是，作为管理者，如果养成了直接授人以鱼的习惯，那么你的团队将永远无法有机会自己学习处理问题。
其实，对于管理者而言，“提问”是帮助团队成员解决问题的一个好方法，让其描述所遇到的难题，条件允许的情况下，也可以写在白板上，然后从各个角度对其进行全面分析。很多情况下，仅仅通过描述问题就能够很容易地找出解决之法。但即使是这样的难度，管理者的提问也会指导以及启发员工从新的角度去看问题，或者揭示一种可能。
三、懂得放权
作为骨干员工，可能会因为很好地完成工作或者是完成工作的方法很精妙而获得称赞。也可能会因为提出很棒的点子而提升自己的工作效率，全力以赴地完成工作。但是，你的方法不一定对其他人管用，而且其他人或许想不到新想法或技巧。因此，在制定团队目标时，应当将精力放在能够取得怎样的成果，意思何时能够完成任务上，然后具体操作细节以及方法留给团队成员自己去把握。当然也有例外，当看到员工百思不得其解时，管理者就需要出手了。此时，需要了解团队的工作方法，然后，即使在这种情况下，也不要直接命令团队成员去做任何事情，而是应当用开放的思维，去帮助其渡过难关。
此外，将重点放在结果而非过程上，还有另外一个原因，就是为了避免微观管理。没有员工会喜欢在自己背后指手画脚的领导，告诉团队成员应当怎么完成工作。如果管理者这样做的话，不仅不会使团队成员将工作完成更好，反而会令团队很快泄气。
四、相信直觉
对于新晋管理者来讲，突然转化角色确实会令其手足无措，在你很努力地去学习新的思维方式和表现，但很多时候会觉得自己做错了。要相信，自己的直觉依然具有参考价值。如果你感到一个项目已经脱轨，那么千万不要犹豫，否则一切都晚了。你可能会思考如何成为一名优秀的管理者，但你对工作进展是否顺利的直觉很有可能是正确的，尤其是当自身做过相同工作的时候。
许多新晋的管理者不愿意面对团队中无法按时完成任务或纠结于工作的成员，因为他们怀疑自身的直觉，或者是不确定如何才能有效地处理问题，这时，与其坐等问题恶化，不如大家一起坐下来聊聊。管理者明确知晓下属的工作方法，并定期跟他们确认。当你感觉事态不对的时候，现实或许正是如此。
五、保持耐心
对于新晋管理者来讲，从日复一日的职责理念转变为管理者、领导者的大眼界，并非是一朝一夕所能够实现的。思维方式的改变需要时间，千万不要想着一夜之间掌握。当在完成任务和指导团队之间寻求平衡时，也不要感到挫败或气馁。大多数人都不是天生的管理者，管理者的思维方式是可以学习并且熟能生巧的。
