你一定认识这样的职业经理人，他能力出色，充满潜能，在某家知名公司有5年以上的工作经验。
一开始他可能是总经理助理或者总裁助理，因业务需要被调到其他办事处，参与当地的主要业务，做得相当不错。随着业绩的节节攀升，他被提拔为总经理。两三年后，他被调回总部，成为新的区域总经理，管理一支100人以上的团队。一路高开高走，他又升职为公司的副总裁，负责多个产品线的相关业务，管理半径近1000人。
这样的辉煌履历，最终将他带向新的职业高峰——董事会考虑让他出任CEO，全权代理公司业务，管理整个集团的员工，同时，还为他配备了最精锐的部队，去带一块新的但很有前景的重要业务，为他提供更大的舞台让他发挥能量，也希望他能从原有的固定思维中跳脱出来，驾驭全局，放眼全球，进入高瞻远瞩的层面。但刚刚接手几个月，他整个人都不好了。
顺风顺水位居高位却倍感焦虑的故事极其典型。当一个职业经理人从管理者的职位变成领导者，不仅是职位的升迁，同时也是从业务板块的延伸、盈亏责任的担当，还有其他一系列变化。
有研究表明，出色的管理者要成为卓越的领导者，必须自身做出一系列调整，必须踩过大大小小的坑，扫过上上下下的雷，最终才能完美蜕变。
迈克尔·沃特金斯把这一过程总结为从管理者到领导者必经的“7道坎”：从专才变为通才、从分析者成为整合者、从战术家走向战略家、从泥瓦匠进化建筑师、从被动者升级为主动者、从急先锋转变为外交家、从践行者向倡导者倾斜。
一、从专才到通才
管理一个部门变成掌控全局是新晋领导者的挑战。有统计表明，上任前2个月，新晋领导者往往会感到茫然，甚至怀疑自己的能力——对自己熟悉的部门过度管理，而对其他部门却管理不善。为什么会这样?
在巨大压力下，人们更倾向于待在自己熟悉的领域。要求新晋领导者对所有业务都擅长显然是不现实的。这种情况下应该如何应对?
有些新晋领导者会事先进行部门轮岗、跨部门合作等，获得一些实战经验。需要关注的是，领导者如果想要带领好整个企业，必须经历从专才到通才的变化，必须对每个部门每个业务模块都有充分的了解。
熟悉到什么程度才能算充分了解?首先，领导者要能勇于决策，做出利于大局的决策;盘点人才，分门别类地评估组织架构中的人才。他们要明白，每个部门都有自己的子文化，有各自的出发点和思维模式。财务、市场、运营、人事和研发等部门都有不同的解决问题方式，使用不同的管理工具，领导者不仅要精通各部门的语言，而且也要像“路由器”一样促进信息的互通，提出正确的问题，了解正确的人才评方法，管理好自己不怎么擅长的领域。
二、从分析者到整合者
作为部门管理者，主要职责包括但不限于专业人才的选、用、育、留;晋升为公司领导者的时候，管理以及统筹各个职能部门、解决组织中存在的问题就成为新的主要职责。
一开始，这种角色转变会让新晋领导者穷于应付。他要解决相互冲突的不同业务需求，比如营销总监希望向市场大力推广新产品，运营总监却担心产能的提升受限，无法满足销售团队的需求。如何平衡需求方营销部门和供应方运营部门之间的需求，并且做出不错的研发投入回报、好的季度财报，并且在这个过程中合理分配时间、精力和资源成为了新的挑战。
企业新晋领导者需从专才转型为通才，方可做出对的决策;从分析者变成整合者，才能协调解决相互冲突的需求。此外，成为公司领导者之前的晋升经验也是重要的参照。
三、从战术家到战略家
成为领导者之前，管理者的侧重点在于战术，投入业务细节，执行并且看到结果。成为领导者之后，摆在前面的是更多的会议、更多的决策和不同的业务需求，如果还沉浸在之前的战术细节中，只会陷入迷茫。
迷茫的原因在于，战术是管理者的侧重点，领导者应该是公司的战略家。唯有忽略细枝末节、将思维、时间解放出来关注高层次的问题，培养战略性思维，才是领导该做的。
新晋领导者如何从战术家转变为战略家，培养出战略性思维?首先要培养层面切换能力，在不同分析层面之间来回切换，在关注细节的时候抠细节，在关注大局的时候看整体，知悉大局和细节之间的关注度。其次是模式识别能力，把有用信号从无用噪声中挑拣出来，区分出偶然联系和重要模式。最后是思维模拟能力，能预测、模拟如竞争对手、监管角色、媒体大众等各方力量对公司行为的反应，预料他们的行动，妥善应对。
四、从泥瓦匠到建筑师
有的领导者刚刚上任就渴望在业内留下个人的印记，所谓新官上任三把火，着急去改变组织中容易变革的部分，如组织架构。同时，他们又不擅长组织设计，把事情搞得一团糟，变革之后，对这些举动会给组织带来什么样的影响，毫无把握。
有一个职业经理人晋升为公司领导4个月后，认为当前的组织架构是业务成立之初的产物，深受当时的思路影响，太过倚重研发和运营，而现在已经步入新的发展阶段，需要把注意力从产品线转移到客户身上，提出了业务重组的建议。一阵静默之后，在公司员工中引发了激烈的反对。
他忽略了，现有的组织架构与关键业务、人才考核之间，有着千丝万缕的潜在联系。比如对销售来讲，他需要具备深厚的产品知识、客户咨询能力，一旦注意力转移到客户身上，他们需要掌握的产品知识就变得更广泛，掌握大量新的专业知识也势在必行。“客户至上”有好处，但对转型之后的培训、调整都需要在前期做详尽的分析。
新晋领导者要成为出色的组织设计师，需要从泥瓦匠变成具备系统思维的建筑师领，光改变一个要素是不行的，草率转型将会付出沉重的代价。
五、从被动者到主动者
管理者一般因为出色的业绩或卓越的问题解决能力晋升为领导者，成为领导者之后，不仅仅是被动救火的被动者，还应该是主动发现火情的主动者，把更多的注意力放在发现公司问题、解决有待解决的问题上。
好钢要用在刀刃上，将团队的注意力聚焦在解决最重要的问题上，对业务面临的机遇和挑战了如指掌，对于无法归入任何一个既有部门的空白地带问题，如多元化问题，也能洞若观火，及早发现。
千头万绪，要分出轻重缓急。下属随时都可能抛来一个问题，各部门也有不同问题要解决，新晋领导者遇到的问题多、广、杂，合理分配时间十分重要。否则，整日整月都如同紧绷的弦，撑不长久。
从管理者成为领导者，从专才变成通才，从战术家变成战略家，从泥瓦匠变成建筑师，还需要从被动者变成主动者，分清轻重缓急，合理安排时间和日程。
六、从急先锋到外交家
管理者带领团队，击败对手，是急先锋;领导者的角色则更像企业外交家，出席政府部门赞助的论坛、接受知名商业月刊的采访、与重要机构的投资人会面，等等。
不仅要与三教九流的股东互动，还需主动解决他们关心的问题，与各方利益契合。要利用外交手段去谈判、去说服、管理冲突、建立联盟，与竞争对手在竞争的同时寻求合作，为达成战略目标塑造良好的外部业务环境。
找到共同的利益，深入了解不同组织的决策模式，如政府部门、大众媒体;广开言路，合理采纳员工的提议，设计出有效的战略去影响外部环境，除此之外，领导者还需要懂得招聘核心员工、监管不熟悉的业务模块的员工，打造公司的人才壁垒。
七、从践行者到倡导者
成为领导者，时时刻刻都是聚光灯下，起着榜样的作用，员工会注意你的一言一行，一举一动。
一个新晋领导者很吃惊地发现，他在一次研发会议上不经意地提到产品的新包装，2周后，他的办公桌上就出现了一份产品新包方式的可行性调研报告。
领导者的榜样力量被放大了，无数双眼睛盯着，影响力也放大了。领导者的个人风格、愿景甚至怪癖都可能有传染力。这就要求新晋领导者十分注意个人言行，多花时间了解下属的想法。
领导者还要勾勒出一个让人向往的愿景，用引人关注的方式传递出去;加强与下属的信息沟通，把战略传递到整个公司。像谷歌的领导者还会加入公司的网上讨论小组，在那里他可以看到员工们畅所欲言地发表了很多对公司的看法。
总体而言，从管理者变成领导者，思维方式要从左脑变成右脑，从分析式思维变成形象化思维，从专才变成通才，当好倡导者、外交家、战略家、解决问题的主动者、组织结构的建筑师以及资源整合者。
