在企业中，存在着这样一群人，他们对企业管理制度与业务都比较熟悉，处于企业执行层的各部分经理下级人员，未来将成长为企业的中层管理者，这部分群体可以称之为企业的储备人才。通常，这些人的职责要求是侧重各个部门之间工作关系的协调、上下级之间的沟通、与外部的联络、经营计划的实施以及促使本部门成为一个完整的工作团体等。
在储备人才中选拔适合的员工填补职位空缺是比较高效的渠道，胜任力模型能够帮助企业在选拔储备人才的过程中建立合理的标准，优化其过程。其中的关键点在于：
1、在胜任力指标中突出工作绩效。
传统意义上的选人机制是依靠工作评价的，很难预测工作绩效。因此，一家企业想要建立以胜任力为基础的选任制度，第一步需要明确与工作绩效相关的指标，通常是从组织整体层面来讲，能测量该工作的产出指标以及这些工作的产出与组织中其他单位或个人之间的利害关系指标。再者，工作绩效指标并非单指量化的数据，它还包括品质内涵以及行为表现。针对该工作的绩效指标，由对此职位有充分了解的主管以及与此职位相关的人员来评价出属于该职位的工作绩效指标。
2、将基于胜任力的岗位规范纳入应聘者的测评过程。
作为一种工具，岗位规范可以为企业的整个用人制度来奠定基础。通过明确企业认为对成功最为关键的胜任特征，可以提供一个用于对企业内部与外部产生的应聘者进行评估与选任的体系。一份基于胜任力的岗位规范一般包括：工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、主要技能和知识、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及职业发展前景。
3、制定清晰的招聘程序。
明确接下来的招聘程序不仅能高效地完成每个阶段需要完成的工作，而且还能保证关键步骤的实施。招聘程序的首要步骤之一就是对整个过程中步骤进行详细说明，并确定时间表，以及期望取得的业绩与工作职责。谁负责什么工作，何时完成?在完成之前需要完成什么事?如何知道工作的完成情况?如果这些问题一开始就得到回答，期望值和工作职责就会变得清清楚楚，以后工作中的混乱就会减少，完成工作的可能性就会得到提高。
4、对招聘经理进行必要的培训。
如果明确了招聘步骤之后，企业便可以对其进行培训。一般包含以下内容：简单介绍或提醒这些人注意基于胜任力选任机制的理论和益处;让他们明确第一次面试的目的，包括对性格、适应性、技术资格和能力进行评估;对他们在行为面试方面进行评估;发给他们所需的材料以便进行行为面试、评估技能和能力。
5、在调查应聘者情况的过程中融入胜任力的考察。
背景查询不仅可以证实面试过程中所发现的东西是否有效，而且还可以在有关面试者的技能和水平不甚明朗的方面搜集信息。在开始查询之前，组织应明确查询重点，如特定能力、技能以及在应聘者的职业道路和就业史上任何不明之处。组织还可以通过问题确认是什么优点使他们在工作中取得了成功。
虽然胜任力模型的构建是较为费时、费力的科学研究活动，但通过对企业后备人才胜任力的考察能够提高选拔人才时的准确性，真正做到高效率，企业可以根据自身的发展阶段和不同情况，对生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，帮助企业迅速及时找到合适的人才储备。
