管理者的工作繁多，决策仅是其中一项。通常管理者在做决策时，并不需要花费太多时间，因为有效的管理者需要做太多决策，他们所做的往往都是重大决策。因为，他们非常清楚什么时候应当根据原则做决策，什么时候应当根据实际情况做决策。他们了解什么决策是最骗人的决策，即正反两面折中的决策。
在整个决策过程中，他们清楚最费时的不是决策本身，而是决策的执行。如果一项决策不能加以执行，就不能称之为真正的决策，至多算的上一种良好的愿望。因此，虽然说有效的决策是以高层次的理性认识为基础，但决策的执行却一定要接近工作层面，尽可能地力求简单。
1.明辨问题性质
通常来讲，智慧的决策者在遇到问题时，总是先假设问题为“经常性质”。先假设问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他想要找出问题所在，不会只满足于解决表面的问题，所以说，一位高效的决策者，首先总是先从最高层次的观念去寻求解决方法。他会进行自省：“如果这个临时办法被长期执行下去，我会愿意吗?”也会问自己：“这一解释能说明某些事件吗?能说明所有同类事件吗?”
2.确定边界条件
在工作中，一项有效的决策必须符合边界条件，才足以达成目的。即决策的目标是什么?或者是最低应达到成为程度?应当满足什么条件?在这里边界条件说的月精细和越清楚，则说明所做决策越有效，越能有效解决问题。
一般探索边界条件的方法，是探索“解决问题的最低需要是什么”。但边界条件往往很难找出来，而且每个人看到的边界条件往往也不尽相同。一项决策如果不符合边界条件，必定是无效和不适当的决策。无论是在生活还是在工作中，一项不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误边界条件”的决策更加误事。在众多决策中要识别出哪项决策最危险。如果将成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，千万不能依赖奇迹。
3.正确性比被人接受更重要
作为管理者，应当去研究“正确”的决策是什么，而非研究“能为人接受”的决策是什么。人往往倾向于选择采用折中的办法。知名企业家说：”你可以采用这种的方法，不过你应当先阐述什么是“正确”的，然后才能在“正确的折中”。针对决策是否容易被他人接受的问题，如果一味地考虑他人如何接受，怕人反对，那就完全是浪费时间，不会有任何好的结果。
世界上的事，你所担心的往往永远不会出现;而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。
4.化决策为行动
从决策的最初阶段，就应当将行动的承诺纳入决策中，否则只会是纸上谈兵，一项决策如果没有详细的细节执行步骤，以及指派到某个人的工作与职责，那便不能算是一项决策，最多只是一项意愿而已。
(1)若要将决策化为实际行动，第一步就必须明确地回答以下几个问题：谁应该明确这项决策?应当采取什么行动?谁采取行动?这些行动应当如何执行，才能使执行的人真正了解?尤其是第一个和最后一个问题，往往最容易被人忽略。
(2)决策的制定还需和执行人员的工作能力相适应。特别是为执行某一决策员工必须改变其行为习惯和态度时，这时执行更是最重要的考虑。在这种情况下，不但执行者的责任必须明确指定，还需真正确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励制度，也都需要配合改变。否则，执行人员就会困于情绪冲突之中。
5.建立信息反馈制度
对于决策而言，最后一个要素应当是建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。人做决策难免会犯错误，即便是在了不起的决策，也不可能永远正确;即便是最有效的决策，也总有被淘汰的一天。
