何为核心人才，就是在企业发展的过程中拥有其超高的职业操守和专业素养，并且为企业创造巨大价值的员工。通常大部分领导者在探讨阻碍企业发展的最大障碍是什么，其所得答案都惊人的一致，那就是精英人才。问题来了，如何才能建立自己的核心呢?
一、核心的建设
一般情况下，企业都会做两方面准备，一方面是由外部引进人才，另一方面是内部建立有效地人才筛选机制。但很多企业在第一阶段的人才筛选阶段就遭遇滑铁卢，在何为高潜质人才的问题时，众说纷纭。事实上，企业领导者在鉴别高潜质人才上，存在许多误区，主要表现在以下几方面：
1.高绩效者并不一定是高潜质人才。许多企业在甄选高潜质人才时，往往会以“绩效导向”为依据，笼统地将高绩效者称之为高潜质人才。
2.高情商者并不一定是高潜质人才。通常情商和能力素质一样，所关注的都只是在某种特定环境下的状态，并不强调可塑性。当然，职位越高，其情商的重要性越明显，因为职位越高之人必定需要跟更多的人合作、协调，并带领更多的人一起工作，但这并未是唯一的要求。情商是潜质的必要条件，但这远远不够。仅仅拥有高情商，其他方面欠缺，仍然不能称之为高潜质人才。
3.满足当前能力素质要求的人不一定是高潜质人才。这一点是很多企业在鉴别高潜质人才时所没有认识到的。许多企业认为，此人既然在当前岗位上做的很好，能力不错，那将其提升到更高的岗位上，人才还能继续发挥其作用。但不同级别的职位所需要能力体系不同。
以上在鉴别高潜质人才上存在那么多误区，那么，企业究竟应当如何甄别高潜质人才呢?据大量研究表明：具备高学习敏锐度的领导者更能够在不确定的商业环境和挑战中脱颖而出。所谓学习敏锐度，就是指从过去的经验中学习，进而举一反三运用在新的变化情景中的能力和意愿。
资深猎头表示，在区别成功与不成功的管理者上，关键要看从经验中学习的能力。成功的管理者善于从工作中总结出有效、积极的学习方式。因而学习速度快，并非他们比别人更聪明，而是因为他们更善于总结经验、适应变化。发现公司的高潜质人才，只是人才培养工程的第一步。同时也是异常关键的第一步，只有找准正确的方向，企业才可能在事关未来成败的人才工程上迈出坚实的一步。
二、知识型员工的管理
在企业中，只有特殊的工作，没有特殊的员工，当企业目标和知识资本一致时，对于企业而言，知识资本才是一种可支配的资源，只有在这一前提下，梳理对知识型员工的管理方式，才能更好地管理知识型员工。
1、品德为先是标准
在知识型员工选拔和使用上的一条重要理念就是“以德为先”。当今时代下，只有具备道德操守的知识型员工才真正能够尽其所能的为企业创造巨大价值，而那些在道德上有问题的员工，即使能力非常强，但也如一枚定时炸弹一样，随时都有可能给企业带来无法预估的损失。因此，当下很多企业依然沿用“德、能、勤、绩、廉”的考核评价维度，正说明了这一点。
2、人性化管理是手段
说到知识型员工就需要谈谈“人性化管理”。人性化管理是企业在处理和知识型员工关系时，经常会被提及的理念、方法和手段，同时也是企业管理过程中要充分注意的人性要素，管理模式的重点在于挖掘人才的潜能，目前，人性化管理理念已被许多企业所接受。其人性化管理的方式有很多，包括情感、民主、自我和文化管理等等，但资深猎头认为，企业在实施人性化管理的关键还在于“公平”上，或者说“公平”是人性化管理的基础。
那么，企业的公平是什么样的呢?公平不是“大锅饭”，不是“平均主义”，不是激励结果的绝对公平，而是评价过程的相对公平，其出发点是为员工在企业的发展机会，应是科学系统的激励机制。由此表明，企业实施人性化管理的关键还是要营造公平公开的激励机制与制度平台，为知识型员工创造卓越绩效的基本保障。
因此，对知识型员工的管理是一项既复杂而又简单的工作，简单在于知识型员工做企业的组成部分，需要与企业目标和管理环境保持一致，不能孤立的、过分的强调知识型员工个性化诉求;而复杂在于知识型员工管理需要与社会文化、企业文化、企业管理实际紧密联系，有效开展人性化管理，提升领导者自身素养，积极调动知识型员工的主观能动性和创造力，不断为企业创造卓越绩效.
