“创新思维”构建人力资源生态圈

来源:聘聘发布时间:2022-11-18

  随着经济的发展,中国企业的人力资源管理越来越现代化,管理制度也越来越完善、健全,但国内企业人力资源管理仍然存在着很多制度框架无法解决的内部深层次矛盾, “潜在”问题正在削弱着人力资源管理效能,因此,这就需要人力资源管理者与企业高层决策者共同努力,不断创新打造人力资源生态圈。

  从技术创新到体制创新

  在许多企业中,先进的人力资源管理技术很难真正实行,其中最常见的典型原因是各级管理者缺乏执行力,这一问题的根源在于,企业人力资源管理缺乏机制创新和对企业内部各级管理者责权利的安排不够合理,导致人力资源技术和方案很难推进与实施。第一种情况是,责任大权力下。有些企业的领导者常常要求企业部门负责人为企业部门的负责人对整个企业的业绩负责,但实际上,该负责人连选择自己的副手的权利都没有,甚至对副手的绩效考核权都没有,在这种情况下,副手很容易与该负责人产生矛盾,同时也会削弱该负责人的领导力,从而导致人力资源的价值严重消耗,制度也形同虚设,毫无价值。第一种则是权力大责任小,这类企业的负责人的权利非常大,具有很高的决策权,但却不用为决策带来的后果买单,最后留下一堆烂摊子等着其他人来接,自己依然高升走人。第三种情况是责任大利益小,在很多企业,管理者需要承担人力资源的变革风险,但管理者的薪酬以及职位晋升等切实利益与改革不改革完全没有变化,那么管理者为何要冒险推动人力资源改革呢?

  以上情况在中国企业可以说是相当普遍,国内企业若是想真正想利用人力资源管理技术推动企业的创新和进步,首先需要把各级管理者在人力资源上的责权利理顺。唯有这样,企业管理者才会有更大的动力去追求更加精细化的人力资源管理技术。

  从制度建设到领导力建设

  在一些企业中,人力资源管理一旦出现问题,管理者的第一反应就是人力资源管理方案出现了问题,认为方案本身不够精细、完善,甚至苛责方案的制度者。实际上,任何人力资源管理的方案都不是完美的,都存在欠缺,人力资源管理方案是否能够顺利执行,除了方案本身是否合理,其中在很大程度上也取决于管理者的领导力,换句话来说,如果人力资源管理方案不能执行下去,更有可能是企业内部管理者的领导力出现了问题,与其将大量的精力投入到方案本身的精细化上,不如思考一下如何提高企业管理者的领导力。例如,绩效管理来说,一个优秀的管理者,不论是在采用绩效管理方式上,还是在绩效的结果的分配上,都有可能调动员工的积极性,若是管理者的领导力不够,不论是采用哪种方案,都有可能令员工不满或反对,导致方案无法执行下去。

  未来企业需要加快推进企业内部各级管理者的人力资源领导力建设,具体的工作包括提升高层人才管理理念、加大改革魄力与决心、提高中层干部的人力资源执行力、提高人力资源部门的知识水平与流程优化能力等。

  从职责管理到能力管理

  从二十世纪以来,似乎所有国内企业都在强调以岗位为核心的职责管理,但真正做到的却少之甚少。在机器工业时代出现的“岗位职责”体系中,更多的都在要求员工被动匹配岗位需求。人岗高效匹配基于两个条件,一是,岗位职责与员工能力匹配;二是,岗位的职责与员工的能力是否匹配。但随着经济的发展,以及知识型员工强调学习时代的到来,国内企业不但岗位职责而变动频繁,员工能力变化也非常快,这样一来,企业需要不断重新调整岗位职责与员工能力匹配情况,对于这样显著的变化,中国企业应该根据员工个人能力的变化对其分配相应的任务更灵活,还是重新拆解企业的岗位体系更灵活?毫无疑问,根据员工能力的变化来配置相应的任务会更有效。但很多企业人力资源管理者依然寄希望于员工被动匹配岗位的变化,最明显的一个表现是,在一些企业的某个岗位的职责说明中总有这样的一条,就是完成领导交办的其他任务。

  对于这样的情况,未来企业的人力资源管理者首先需要考虑到员工的发展、员工的能力、员工的兴趣,并且一定要基于在员工匹配的工作与岗位职责,而不是基于岗位职责来找寻人才。

  从外在报酬到内在激励

  众所周知,员工来到企业工作在为企业创造利益的同时也需要得到利益。因此,激励员工也应从员工工作动机入手,员工工作动机分为三个阶段。第一阶段是为了利而工作,有钱可拿才会努力,这个时候薪资激励很重要,第二阶段是为了名而工作,企业员工希望通过努力工作,获得良好的声誉与社会地位,这时企业要及时给予员工荣誉感。第三阶段是为了职业理想而工作,员工因为喜欢某项工作而将其做到极致,企业要鼓励这样的员工选择自己喜欢的工作方向,这才是优秀员工绩效的来源与努力工作的恒久推动力。若是只是基于结果的目标管理,这样一定会使员工追求短期利益而损害长期利益,内在激励是员工努力工作的重要驱动要素,过分强调外在激励一定会使内在激励逐渐弱化,从而变得越来越依赖外在激励。企业一定要从过度依靠外在报酬转向强调工作本身的内在激励。内在激励并非只是对于企业内部高层人才适用,对企业内部基层人才同样适用。如果企业在最开始就认为员工不能采用内在激励,其所有的制度设计就会越来越靠向外在激励,而在这种制度下培养出的员工就更加缺乏内在工作动机。

  因此,企业管理者需要帮助员工认识到平凡岗位的内在价值,与岗位与企业存在的使命以及战略目标的联系。此外,企业还可以对内部员工工作内容进行扩大与丰富化,从而推进员工自身发展。

  从利用人性弱点到激发人性向善

  为了提高企业效率,在很长的一段时间里,中国企业人力资源管理制度设计都在利用“不团结”这个弱点,例如,在过去很盛行这类的管理思想,“赛马不相马,是驴是马拉出来溜溜,不管黑猫白猫捉住老鼠就是好猫” ,其本质是利用了人与人之间趋于白热化的直接竞争来提高声场率的目的,这种竞争的结果也许会有助于提高效率,但同时也存在诸多问题,比如团队合作精神弱、相互之间私心多等。反过来,西方国家人力资格管理在上世纪三四十年代从X理论过渡到Y理论,虽然Y理论并没有从根本上清晰的说出人性的问题,但却带来了管理中的人文情怀的巨大改变,同时也推动西方国家管理制度的设计者,开始从利用人性弱点激发人性向善。

  在未来,中国的人力资源管理一定不能简单的追求量化,要知道效率、量化并不是人力资源管理位于追求的目的。人力资源管理者与企业高层决策者在设计制度时应考虑如何激发员工人性向善的力量与团队合作精神,这样所激发出来的员工积极性才具有持续恒久的力量。

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